錯誤一

缺少品質（zhì）管理部門

很多（duō）中小模具企（qǐ）業大部分沒有品質管理部門，往往是隻（zhī）有檢測部門測（cè）量部分零件尺寸（cùn）而已，嚴重缺失品質戰略規（guī）劃和品質管（guǎn）理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸是（shì）否合格，嚴重缺失（shī）工差（chà）標準、分析體係、品質改善體係（xì）、沒有起到品質管理的智能，造成品質問題反複出（chū）現。

錯誤二

由生產經（jīng）理（lǐ）管理（lǐ）質檢部門

生產部門關注（zhù）的自然是盡（jìn）快把產品送出工廠大門，同（tóng）時控製成本（běn）。所以，當產品質量不合格時往（wǎng）往會造成妥協，需要（yào）一個更有權威的人來喊停。如果這個人（品質經理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質要有鋼性（xìng）就要有最高的權威性（xìng），要由最高領（lǐng）導直接管理，權利要高於其它（tā）任何（hé）部門。甚至在一些集團公司要（yào）由獨立的品質管理係統，屬於獨立體係，人事管理權（quán）歸集團總部，獨立於事業部之外，保證（zhèng）品質鋼性（xìng）。

錯誤三

由生產經理自己管理計劃部門

在大部分管理良好的工廠裏，生（shēng）產部門的業（yè）績是基於每個（gè）生產車間的效率來衡（héng）量的。效率比是由計劃所需時間除以實（shí）際生產時間得出的（de）。

如果計劃所需時間設（shè）置得太低，效率比就會被人為拉高了（le），那麽生產經理就（jiù）不必要求他的團隊提高效率（lǜ）了。由誰來設定計劃時（shí）間呢？很顯然，應該是計劃部門團隊設定比較合（hé）適。（每（měi）個環節（jiē）的（de）“標準”時間，由（yóu）生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此（cǐ），生產經理不應該（gāi）匯報給生產經理而是向公司運營最高領導負責。

錯誤四

生產經（jīng）理沒有管理設備維護（hù）部門

我認為生產（chǎn）經理應該管理設備維（wéi）護部門，主（zhǔ）要基於兩（liǎng）個理由：

1、生產部門（mén）應該對機器的保養負責。TPM（全麵生（shēng）產維護（hù））的一（yī）個基本準則是，每個操（cāo）作員都應該保養他使用的設（shè）備，不要將這個工作委（wěi）派給另一個部門或者全部外包，當設備問（wèn）題影響效（xiào）率（lǜ）和（hé）品質時生產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產流程，這就意味著效率會更低。與其指責另一個總是有各種借口（kǒu）的部門，不如由生產經理（lǐ）自我監控、改善他掌控的整個流程，完成我的設備我保養，我的設備我維護。

錯誤（wù）五

沒有工業工程部門（IE）

我注意到，在中（zhōng）國，有很多雇傭了超過500名員工的企業卻沒有（yǒu）設置工（gōng）業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看（kàn），一個好的IE部門能幫工廠省不少（shǎo）錢。

這樣的（de）部門獨立規劃，時刻關注如何讓工作變得更簡單（dān）、更安全，如何讓產（chǎn）品的品質更高、效率更（gèng）高等。為了達到（dào）這樣的目的，它會（huì）負（fù）責設計工模和其他工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等。很多企業往（wǎng）往是生產部門自主改善，生產部門每天忙於應付生產根本沒有時間和精力（lì）去改善，改善也是短期行為。需要有IE部門站（zhàn）在第三方的角度去全麵思考規劃，從公司發展（zhǎn）長遠考慮如何改善（shàn），綜合考慮長遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒有前期（qī）評（píng）估（gū）部門（ESI）

前期評估部門應該是企業的核心技術部門，職能包括：訂單風（fēng）險評估、技（jì）術生產風險評估、交付風險評估等項目前期風險評估（gū）工作。前期評估部門的有效運行可以有效預防90%以上的經營（yíng）和生產風險。很多企業盲目接單，沒有詳（xiáng）細的風（fēng）險評估，往往會造成設計和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利（lì）生產，效率、品質、交付、成本都會有（yǒu）問題，企業忙碌（lù）而不賺錢。謀定而後動，把風險控（kòng）製在越前端對企業就越有利，但（dàn）是很多（duō）模具注塑企業根本沒有（yǒu）重視。

錯誤七

不重視人力資源（yuán）部門

我在模具企業沒有看到任何中國企業有戰略級的（de）人力資源（yuán）管理部門。對人力資源部門不夠重視，很多都是協助生產部門進行招聘、辦理入職辭（cí）職手（shǒu）續的人（rén）力（lì）資源部門，往往是（shì）配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理部門能（néng）提高（gāo）員工（gōng）的平均技能（néng）水平、降低流動率、防止事（shì）故和員工自殺事件的發（fā）生、創建強有力的企業文化、選（xuǎn）人、育人、留人、員工職業規劃、職業（yè）技能培訓、鼓舞士（shì）氣、激勵團隊等。這樣的職能應該至少與財務部（bù）門、日常管理（lǐ）部門、品（pǐn）質部門同樣重要，歸企業領（lǐng）導直接管理部門。

錯誤八

職務職責不明確

在中國，誇大其詞的職務稱謂（wèi）非常普遍。這裏有幾個會引發誤（wù）解的例子：

1、同一個組織結構表中有幾個“總經理”、幾個副總；

2、“運作經理”和“生產經理”屬同一級別；

3、總經理（lǐ）助（zhù）理被稱為“副（fù）總”；

4、一個部門有兩個或兩個以上領導同時負責，雙（shuāng）重管理嚴重；

5、指揮（huī）權同考核權不統一，造成工作很難落實。

什麽是好的組織結構圖？

以下是（shì）我在模具企業管（guǎn）理谘詢過（guò）程中幫助（zhù）很多模具企業建立（lì）的組織架構供大家參考。

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